对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要：

01

战略规划不是锦囊妙计

【资料图】

战略规划不是锦囊妙计，也不是一系列技术。相反，战略规划是分析性思考和把资源用于行动的承诺。

量化不是规划。

战略规划不是“把科学方法用于企业决策”（这是一本关于规划的知名教科书下的定义）。

战略规划是对思考、分析、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。

02

战略规划不是预测

战略规划不是预测。战略规划不是在策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预言未来只会败坏自己的声誉。

例如，艾森豪威尔政府末期的1960年，是否有人准确预测美国黑人中产阶级将爆炸性增长，1970年有2/3的黑人家庭生活水平已经超出贫困线，并且美国黑人家庭的平均收入远高于英国富裕家庭的平均收入。但我们是否能进一步预测到，这一史无前例的成就背后，是其余1/3美国黑人家庭的贫困问题变得更加突出和紧迫？

我们必须以下列前提作为起点，即预测不是一件受人尊敬的人类活动，哪怕最短时间范围内的预测都不值得。恰恰因为我们不能预测，战略规划才有必要。

实际上，核心的企业家型贡献是改变经济、社会、政治形势的独特事件或创新，这一贡献本身就能获得利润。

由于企业家推翻了预测所立足的概率，所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的。当然，对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说，预测当然毫无用处。

03

战略规划不涉及未来的决策

战略规划不涉及未来的决策。它涉及当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。

战略决策者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来？”问题不是未来会发生什么，而是“当前的思考和行动得具有什么样的前瞻性？得考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策？”

如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制定计划，虽然这可能很有趣，但毫无用处。

我们只能在当前做决策，但不能只为当前做决策；只为当前的决策（更不用说根本不做决策了）是最权宜之计、最投机取巧的决策，可能会使我们在很长时间内深陷其中，甚至可能永久地、无可挽回地深陷其中。

04

战略规划不试图规避风险

战略规划不试图规避风险。战略规划甚至不力争风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。

根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。承担风险是经济活动的本质。

尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险也往往值得怀疑，但有必要确保所承担的风险是正确的风险。

成功的战略规划的最终成果一定是能够承担更大的风险，因为这是提高企业家型绩效的唯一方式。